звоните 14-077 |  (473) 2000-700
Городская справка 077 - бесплатная справочная по товарам и услугам Воронежа, интернет-магазины Воронежа
Он-лайн консультант
Статистика 077:   звонков вчера: 3845;   звонков с начала месяца: 57703;   посетителей сайта вчера: 5328;   посетителей сайта с начала месяца: 104804;   фирм в базе данных: 4612.
Справочная информация

Курсы валют

Экстренные телефоны

Расписание электричек

Расписание автобусов

Справочные регионов

Каталог фирм

События Воронежа

Киноафиша

Мероприятия

Театры

Места Воронежа

Кинотеатры

Гостиницы и отели

Банки

Кафе и рестораны

ТРЦ

Активный отдых

Для детей

Детские центры

Развлечения для детей

Учреждения Воронежа

Школы и лицеи

Институты и техникумы

Мед. учреждения

Воронеж

Парки Воронежа

Улицы Воронежа

Индексы Воронежа

Построение системы продаж. Интервью спикером Конференции 31 мая Максимом Горбачевым

15.05.2012

Построение системы продаж ставит перед руководителем отдела немало проблем – от выбора инструмента отчетности до повышения нематериальной мотивации сотрудников. Своими взглядами на эти вопросы поделился тренер-консультант Максим Горбачев в интервью с Андреем Веселовым


Андрей Веселов: На вопрос «Какова самая главная причина падения продаж вашей компании?» многие отвечают: «Рынок падает». Максим, что по этому поводу думаете вы?

Максим Горбачев: Необходимо понять, действительно ли падает рынок, или падают ваши продажи на этом рынке, ведь у конкурентов они могут прирастать. Обычно первое путают со вторым. Если падает рынок – за счет уменьшения потребления ваших товаров и услуг – нужно, в первую очередь, четко проанализировать, в каких сегментах и кто все-таки продолжает потреблять вашу продукцию, на основании каких критериев они продолжают закупать и выбирать поставщиков.
Небольшой пример. Как известно, строительный рынок начал падать в середине 2008 года. Тогда одна региональная компания, которая занималась реализацией строительных материалов, столкнулась как с падением собственных продаж, так и с падением самого рынка. Что делать? Закрывать компанию или изыскивать резервы, чтобы оставаться на рынке, содержать склады и людей? Руководители проанализировали тех, кто продолжал закупать стройматериалы. Это были те застройщики, которые заканчивали строить объекты, занимались их отделкой, чтобы во время кризиса иметь готовые помещения и квартиры для продажи. Менеджеры сформировали пакетное предложение, где такие позиции, по которым обычно сравнивают поставщиков (в их случае это был гипсокартон), они продавали либо в ноль, по себестоимости, либо чуть ли не в убыток. При этом деньги зарабатывали именно на остальном блоке позиций, которые обычно прорабы закупали именно с этим гипсокартоном. В результате, когда в 2008 году рынок строительных материалов просел на 70-80%, компания просела на 40-50%.

А.В.: Если конкуренты демпингуют по ценам, что делать? Как продавать дорого?

М.Г.: Главное – оценить конкурентов. Если это конкуренты небольшие, которые ориентируются на вашу компанию как на некого лидера (например, на какую-то позицию вы даете 10 руб., а они – 9,90, понимая, что взять могут только ценой), в этом случае вы обладаете определенными возможностями, и нужно продавать дороже. Если конкуренты начинают демпинговать для удержания части рынка, единственный способ продавать дорого – выделить тех заказчиков, тех клиентов, для которых ключевым критерием является не только цена, но и, например, наличие большого количества позиций на складе.

А.В.: Максим, что делать с недостаточной мотивацией сотрудников, со спадом активности в отделе продаж? Менеджеры по продажам тоже смотрят телевизор и слышат, что говорят руководители: «Вот, у нас спад в отрасли…» и т.д.

М.Г.: Если мы говорим о нематериальной мотивации, то по большому счету таковой может стать личный пример руководителя, особенно, если он занимается продажами. Руководитель должен быть эдаким сержантом, политруком, который, проводя планерки, не просто пинает и раздает подзатыльники, но «зажигает» менеджеров, чтобы те продолжали продавать.

А.В.: Как часто руководитель должен «зажигать»?

М.Г.: Я знаю, что в FMCG-компаниях супервайзер проводит планерки для своих торговых представителей чуть ли не каждый день.

А.В.: Применительно к малому бизнесу, допустим, что ни у менеджеров по продажам, ни у руководителя отдела продаж, ни у директора, ни у владельца компании нет веры, нет этой зажигательности, то им-то что делать?

М.Г.: Искать подобного драйвера извне. Либо пригласить нового руководителя отдела продаж или позвать на помощь консультанта.

А.В.: А что может сделать консультант?

М.Г.: Он может сделать две вещи. Во-первых, структурировать понимание того, как нужно продавать, то есть то, что обычно называют построением системы продаж. Чтобы было общее понимание того, как двигаться дальше, и какие варианты наиболее эффективны. Во-вторых, мотивировать. Если проводится какое-то обучение, это тоже дает определенный импульс и стимул. Но дальше главный вопрос – насколько само руководство подхватит эту мотивацию? Если нет некой силы, энергии, управленческой воли в руководстве, то никакой консультант не поможет.

А.В.: С обучения руководителей или менеджеров необходимо начинать построение отдела продаж?

М.Г.: Обычно начинают с менеджеров. На самом деле, это работает только в том случае, если мы понимаем, что у нас все оптимально выстроено, и менеджеры в силу своей компетенции не дотягивают до того, чтобы функционировала система. Если нет системы, туда приходит человек, и от него начинают что-то требовать, типа, кидай дальше, продавай больше, естественно, кто-то интуитивно сможет это сделать, кто-то не сможет, но все равно большинство людей через некоторое время будет увольняться. В этом случае прежде всего встает вопрос обучения руководителя, для того чтобы он либо сам, либо при помощи тех же консультантов смог сформировать некую систему, внедрить определенные управленческие механизмы в отделе продаж и дальше уже обучать менеджеров тому, как работать в этой системе.

А.В.: Максим, многие оперируют термином «оптимальная система продаж». Как вы его понимаете?

М.Г.: Системой продаж можно считать организованную работу отдела продаж (в неких организациях может не быть отдела продаж), когда есть понимание того, как влиять на изменение показателей, на какие рычаги давить, какую маржу должны зарабатывать менеджеры и т.д. Менеджеры должны осознавать, какие показатели являются оптимальными. Если вследствие расходов на продвижение в Интернете компания платит бонусы менеджеру и в результате этого зарабатывает на клиенте 10 тыс. руб. (а реально на привлечение одного клиента уходит 11 тыс. руб.), то в этом случае система не оптимальна. То есть, мы на каждом новом клиенте не зарабатываем, а только теряем деньги.

А.В.: Обязательно ли использование CRM системы и отчетности для формирования системы?

М.Г.: Использование CRM системы необязательно, но отчетность в любом случае нужна. Если мы имеем дело с какими-то показателями и хотим оценить эффективность, весь вопрос заключается в том, как эти показатели мы будет фиксировать. Сколько звонков сделал менеджер по продажам, сколько коммерческих предложений он вынес, сколько счетов на основании коммерческих предложений было выставлено, сколько счетов было оплачено – естественно, эту информацию нужно где-то учитывать, и учитывать не только на уровне 1С. Кроме того, взять ту же «воронку продаж». В ряде организаций ее даже не используют, хотя она помогает прогнозировать тот объем денег, которые придут в компанию.

А.В.: Максим, что бы ты порекомендовал тем людям, которые хотят создать некий прозрачный механизм, из которого было бы понятно, где система продаж хромает, какой результат будет и будет ли он?

М.Г.: Самое простое – это определить для себя, в какой форме учитывать показатели. Это можно сделать на базе того же Excel, либо внедрить CRM систему. Но прежде необходимо определить, по каким показателям отслеживать эффективность системы продаж. Это будет уже зависеть от того, занимаетесь ли вы активными продажами или у вас лишь входящий поток звонков и обращений через Интернет. Когда понимаете, что вам нужно фиксировать, тогда будет проще понять, какой инструмент нужно внедрить в вашей организации.

А.В.: Как долго эта системная работа может длиться?

М.Г.: Вопрос в том, насколько в данном случае руководителю понятно, что ему нужно. На проектирование уходит не больше недели. На то, чтобы это внедрить, уйдет еще от 2-3 недель до 2-3 месяцев (в зависимости от того, какой инструмент – Excel или CRM система – будет выбран). Если непонятно, что делать, нужно приглашать консультанта или некого руководителя, который будет это внедрять в вашей компании, в вашем отделе продаж. Какого руководителя? Если организация маленькая, естественно, это директор, если ему подчиняются менеджеры по продажам. Если компания крупнее, соответственно, это уже руководитель отдела продаж. В принципе, целью внедрения подобных инструментов является понимание, что же эти менеджеры делают, насколько эффективна их работа, и как, кроме как по факту, можно понять, будет результат в этом месяце или нет.
 


Главная  Новости  Рубрикатор  Клиентам  Видеопрезентации  О компании

© Городская справка 077 в Воронеже 2004-2017