199805
Группа компаний «Здоровый ребенок» в следующем году отметит пятнадцатилетие. На протяжении всей истории компания верна себе и своим целям: быть первыми. О бизнесе, конкуренции, препятствиях и возможностях мы беседуем с основателем и руководителем группы компаний Олесей Назаровой.
Корр.: Бренд «Здоровый ребенок» объединяет порядка 12 организаций. В группу компаний входят медицинский центр «Здоровый ребенок»; сеть клиник рядом с домом «Доктор Мишка»; центр женского здоровья "NK-клиника"; клиника патологии головы и шеи «Доктор ЛОР»; Центр вакцинации и аллергологии; Центр коррекции речи и интеллектуального развития, а также аква-центры и два детских сада, принимающих, в том числе, детей с особенностями развития, нарушением речи, нарушением зрения. Ваша компания является самой крупной в регионе среди частных организаций социальной сферы и остается коммерчески состоятельной на протяжении многих лет. В чем секрет? В социальной активности?
О. Н.: Социальные проекты связаны с инициативами людей, которые у нас работают. Но изначально это не было целью. Вначале была небольшая группа единомышленников и замечательных врачей в составе четырёх человек. Мы просто делали свое дело честно, по совести и для людей.
Корр.: Расскажите подробнее?
О. Н.: Мой путь начался с работы медсестры в отделении реанимации. Это было то, что предопределило мое отношение к профессии врача и к ценностям нашего центра в дальнейшем. Но потом в ординатуре после института, а это было почти 20 лет назад, я работала в плановом отделении больницы. Работа отличается от реанимации и хирургии уровнем напряжения: экстремальные ситуации там редки. Доктора работали с 9 до 15, много раз за день пили чай, а потом жаловались, как тяжело им жить, как все плохо. Я не понимала, как такое может быть. Ответственность и нагрузка, конечно, есть. Но они не чрезмерные. Однажды не выдержала и сказала: зачем вы тут работаете, идите в другое место, где будете больше получать. После этого меня из отделения попросили уйти. Что мне оставалось? Я понимала, что не могу изменить работу в плановых отделениях больниц. Поэтому созрело решение создать свою клинику и построить работу так, как я это вижу.
Сейчас анализирую свои действия на период открытия, и понимаю, что сегодня многое бы сделала иначе. Когда 15 лет назад мы открывали первый в Воронеже коммерческий детский центр, первый коммерческий психологический центр, это было безумно сложно. Люди вообще не понимали, что это такое. А с другой стороны, мы были первыми, что до сих пор дает нам фору.
Корр.: Когда предприятие открывалось, не с кого было взять пример?
О. Н.: На региональном рынке – нет. Я ездила в Москву в первую клинику «Мать и дитя», которая была открыта на Кутузовском проспекте. Эта клиника и сейчас является одним из лидеров российского рынка. В то время, кажется, даже сайтов у компаний в большинстве своем не было, чтобы изучить информацию дистанционно. Я зашла в клинику как мама ребенка, интересовавшаяся вопросами лечения аллергии. Хотела пройти внутрь, но, конечно, меня не пустили. Я наблюдала, что они делают. Очень четкая и системная работа и в плане администрирования, и в плане действий медперсонала. Но, понятно, я таким образом не могла получить бизнес-модель, готовую к использованию. И еще одна сложность в том, чтобы копировать такие компании: региональный и столичный рынок отличаются условиями. Клиника «Мать и дитя» 15 лет назад предлагала вариант годового обслуживания стоимостью 120 тысяч рублей в год. В Воронеже, предложи мы такие услуги, люди бы решили, что мы хотим продать им клинику. В Москве я побывала еще в нескольких медицинских центрах, где наблюдала за работой. С этими знаниями мы стартовали.
Корр: Без каких знаний нельзя развивать бизнес?
О. Н.: Когда создаешь компанию и вкладываешь в нее деньги, только на тебе ответственность, получишь ли ты прибыль. Если открыл филиал, а клиенты не пошли, значит, это ты просчитался, неправильно выбрал место, неверно назначил цену. Значит, не хватило знаний. Я считаю, что руководитель обязан иметь кроме профессиональных отраслевых знаний еще и подготовку по менеджменту, маркетингу, финансам.
Через три года после открытия центра я прошла в Воронеже Президентскую программу подготовки управленческих кадров. Это обучение дало полезные знакомства и позволило изучить опыт других людей в бизнесе. Однозначно рекомендую всем управленцам – это колоссальный ресурс и, по большому счету, вход в круг действующих предпринимателей и руководителей.
Что касается других программ обучения, то предпочитаю учиться в Москве. Например, программа ЕМВА в МИРБИСе меня привлекла тем, что многие дисциплины преподают не теоретики, а практики. Это важно. В Воронеже пока не вижу альтернативу столичным программам обучения.
Корр: Есть мнение, что в бизнесе первым быть не выгодно: ты делаешь ошибки, а тот, кто приходит сразу после тебя, имеет возможности тех же ошибок избежать, сохранить ресурсы и больше заработать.
О. Н.: Так и есть. Мы знаем, кто открывался позже нас, видим, как они нас копируют. И хочу сказать, что копируют очень удачно. Нас это заставляет постоянно быть в тонусе и становиться лучше. С 2013 по 2016 мы ежегодно открывали по три филиала. Сейчас сбавили темпы.
Корр.: С чем это связано?
О. Н.: С конкуренцией, во-первых. И, во-вторых, с тем, что мы стараемся держать цены на наши услуги доступными, а расходы растут. Нам уже мало ресурсов для всего, что мы хотим. Иногда меня спрашивают, как это вы постоянно развиваетесь? А у нас вариантов других нет. Вообще любой бизнес умирает в тот день, когда руководитель принимает решение остановиться. С лидерством на рынке можно сразу попрощаться.
Корр.: Развитие может быть разным. Раз в пять лет филиал открыть или каждую неделю в магазине менять вывеску – это тоже изменения. Как понять, с каким темпом должны идти обновления, и в какую сторону? Как принимаются решения, что дальше делать?
О. Н.: Первые пять лет решения принимались на основе интуиции. Есть идея – пробуешь. Получилось – развиваешь дальше; не получилось – переходишь к плану Б. Сейчас решения принимаются на основе опыта и знаний. Многие процессы оцифрованы: с какой скоростью, и куда развиваться, можно просчитать. К тому же у предприятия есть стратегия, которая позволяет не отклоняться от курса.
Бизнес идет за спросом. Иногда этот спрос надо правильно «считать» и оперативно отреагировать. Например, несколько месяцев назад у нас появилась новая услуга для корпоративных пользователей. Наши специалисты проводят комплексные выездные диагностические и консультационные мероприятия. Это очень удобный формат для предприятий: работники получают информацию о здоровье, не тратят на это время, работодатель проявляет заботу о персонале. Количество больничных при таком подходе имеет шансы сократиться в разы.
Корр.: Все ли участки бизнеса можно стандартизировать и унифицировать?
О. Н.: По моему опыту, нет. У каждой компании есть направление или часть бизнес-процесса, на котором правила не работают или не нужны. Например, группе компаний «Здоровый ребенок» всегда везло на людей. У нас работают не просто профессионалы, а люди с активной жизненной позицией, с командным духом, талантливые и духовно богатые. При этом в компании нет огромного перечня критериев, по которым ведется отбор. Люди присоединяются на уровне ценностей.
У нас такая миссия, с которой невозможно не согласиться! Здоровье ребенка, здоровье женщины, семейные ценности, развитие детей – это то, что составляет значимую часть жизни любого человека. Для сотрудников компании миссия является реальным инструментом, руководством к действию. Наши клиенты это видят и чувствуют.
Корр.: Чем Вы гордитесь из того, что достигнуто за эти годы?
О. Н.: Во-первых, командой. В компании работает 280 человек. По количеству сотрудников мы почти переросли уровень малого и среднего бизнеса, но, в силу оборотов, характерных для социальной сферы, по-прежнему остаемся в реестре МСП. В составе компании работают профессионалы высокого уровня, лучшие в своих областях. Чтобы знакомить аудиторию с выдающимися врачами, с декабря 2018 г. на площадке YouTube я веду канал «Призвание». Можно познакомиться с видео, оставить вопросы и комментарии по ссылке: "Призвание".
Во-вторых, горжусь нашей управленческой командой. Это 12 человек, причем 90% из них работают с момента основания компании. Сразу скажу, что компания предлагает среднюю зарплату по рынку: люди приходят сюда работать и остаются не из-за сверхдоходов. В числе корпоративных ценностей – самореализация, развитие, возможность внести вклад в события общественной значимости.
Безумно горжусь нашими клиниками и центрами. Знаю, что аналогов нашей группе компаний нет ни в нашем, ни в соседних регионах.
Горжусь тем, что мы можем позволить себе оказывать бесплатно некоторые услуги, когда они очень нужны, а заплатить человек не может. Например, в числе наших клиентов есть семья из Рамони, в которой пятеро детей. Младший ребенок родился с синдромом Дауна. Однажды сотрудники клиники застали женщину в коридоре плачущей. Оказалось, что мама оплатила одно УЗИ ребенку, а на второе у нее не хватило денег. Мы сделали обследование ребенку бесплатно. Кто-то скажет, что это «капля в море», или что такими вещами должно заниматься государство. Отчасти – верно. И для бизнеса бесплатно предоставлять услуги не так просто, как может показаться со стороны. Но если можем помочь, когда люди просят о помощи, мы стараемся это делать.
Корр.: Вы возглавляете комитет Торгово-промышленной палаты Воронежской области по социальному предпринимательству и можете судить о развитии ситуации не только на примере собственной компании. На Ваш взгляд, в какой поддержке нуждается социальный предприниматель?
О. Н.: Я, действительно, участвую в организациях, объединяющих предпринимателей – в Торгово-промышленной палате Воронежской области и Воронежском региональном отделении «ОПОРА РОССИИ». Считаю эту деятельность нужной: она позволяет влиять на формирование условий, в которых действует бизнес.
Что касается социального предпринимательства, то создание условий для этого направления – дело будущего. На федеральном уровне закон о социальном предпринимательстве принят, но условия на уровне регионов еще формируются. Полагаю, здесь возможны разные сценарии развития ситуации. Отчасти я вижу риск, что социальное предпринимательство превратится в некую альтернативу НКО, рассчитывая на поддержку со стороны государства, теряя свободу и смелость в реализации бизнес-инициатив. С другой стороны, я хочу, чтобы появились меры поддержки для социально-ориентированных малых предприятий, действительно, повышающих качество жизни людей. Как вариант, это может быть компенсация со стороны бюджета по выпадающим доходам в процессе осуществления предпринимательской деятельности. Например, если медицинские или образовательные услуги не может оплатить многодетная семья, но в этих услугах есть необходимость, то государство проводит предпринимателю оплату за клиента, руководствуясь четкими и понятными механизмами.
Очень нелишней была бы льгота или субсидия для аренды помещений, на закупку оборудования.
Плюс к этому, нужна оптимизация проверок со стороны контрольных и надзорных органов.
Корр.: Последнее касается количества или условий?
О. Н.: Содержания. Я не ратую за то, чтобы безоглядно отменить проверки. Отсутствие надзора – это «палка о двух концах». Уверена, что деятельность детских учреждений, например, должна быть лицензирована. И в отношении соблюдения эпидрежима нормы и требования необходимы. Но у нас много «перекосов» в содержании проверок, они ставят под сомнение адекватность надзора.
Например, если частный детский сад прошел лицензирование, то его проверяют и при выявлении недочетов могут оштрафовать. При этом рядом будет работать другой частный садик, без лицензии – в него с проверкой не пойдут. Защищает ли контрольно-надзорная деятельность людей при таких условиях, или это просто формальность?
Другой пример. Проверяют у предприятия пищеблок. Все продукты соответствуют нормам и требованиям. Но сотрудник надзорной структуры замечает, что ты неправильно заполнил журнал: просто не в те колонки внес данные. И тебя за это штрафуют. Вот таких вещей много и их хотелось бы изменить.
Корр.: Считаете ли Вы популярность активом компании?
О. Н.: Да. Хотя сразу оговорюсь, что популярность имеет и оборотную сторону: к твоей деятельности и твоим недочетам относятся с пристрастием. Но популярность – это неотъемлемая часть бренда, который формируется как приверженность клиентов и партнеров на уровне ценностей и эмоций.
У нас практически нет прямой рекламы, исключение составляет только продвижение в интернет. Зато группа компаний «Здоровый ребенок» реализует целый комплекс мероприятий. Это и просветительские встречи, лекции в общих образовательных учреждениях (например, обучаем девочек с раннего возраста правильно заботиться о своем здоровье). Это культурные и благотворительные события. За год мы проводим порядка 6 крупных мероприятий, готовим площадки на День города, Новый год и Рождество, День защиты детей, День победы, к акции «Белый цветок». Стараемся принимать участие в городских интеллектуальных и творческих проектах, ориентированных на семейную аудиторию. Часто выступаем организаторами или соорганизаторами профессиональных и деловых конференций, форумов.
К счастью, в Воронеже появились достойные площадки, где интересно проявлять себя. Для меня большой радостью стало участие в фестивале «Добронежец», где были представлены социальные проекты и инициативы со всего региона. А в ежегодном предпринимательском форуме им. Столля в этом году я приняла участие в качестве претендента на премию. Заявку подавала на основную номинацию – «За реализацию значимого для региона проекта в сфере предпринимательства», вышла в финал вместе с собственниками очень серьезных промышленных предприятий. В итоге, стала обладательницей специальной номинации «За бизнес с большим сердцем». Это было неожиданно и очень волнительно. Со всей ответственностью могу заявить, что конкурс был честным: рядом со мной на сцене, где вручалась премия, стояли предприниматели, добившиеся результатов своим трудом и знающие цену успеху. И фестиваль «Добронежец», и форум им. Столля – события, которые вдохновляют и заряжают энергией двигаться дальше.
Корр.: Благодарю за беседу. Ждем новостей о событиях и проектах Группы компаний «Здоровый ребенок». Успеха вашему бизнесу!
Текст: Наталья Козуб
Фото: из личного архива Олеси Назаровой